Perché assumere un Temporary Manager

Che cos’è un temporary manager, e cosa non è

Un temporary manager (in ambito anglosassone interim manager: è la stessa figura) è un professionista con esperienza dirigenziale che entra in azienda per un mandato a termine, con deleghe operative e obiettivi scritti. Non viene assunto: nella grande maggioranza dei casi opera con un contratto d’opera professionale, fattura la propria prestazione e alla scadenza esce senza che si apra alcuna posizione da gestire.

La distinzione che conta di più, e quella che in azienda genera più equivoci, è con la consulenza. Il consulente analizza, raccomanda e consegna un documento: l’esecuzione resta a chi c’è già dentro. Il temporary manager entra nella struttura, decide, gestisce persone e processi e risponde dei risultati. Se nel contratto non ci sono deleghe scritte, quello che avete ingaggiato è un consulente, e vi costerà come un manager.

Non è nemmeno un profilo interinale né un sostituto tappabuchi: il temporary management si usa proprio quando la competenza che serve è più alta di quella presente in azienda, non quando serve una paio di braccia in più. Il tema è abbastanza maturo da essere arrivato in Parlamento: la proposta di legge C. 2474, in esame alla Camera dei deputati, punta a introdurre incentivi fiscali per l’assunzione di temporary manager e manager a progetto nelle piccole e medie imprese. Non è ancora legge, ma dice quanto la figura si stia normalizzando.

Le sette ragioni per cui un’azienda lo ingaggia

1. Velocità. Un manager esperto è operativo in due o tre settimane. Una selezione per una figura dirigenziale equivalente richiede tre-sei mesi tra ricerca, colloqui, preavviso e inserimento. Quando il problema è già in corso, la differenza fra le due tempistiche è l’intero danno.
2. Il costo diventa variabile. Nessun TFR, nessun onere contributivo a carico dell’azienda, nessun costo di uscita, nessun impegno pluriennale. Per un CFO questa non è una sfumatura contabile: è la differenza tra un impegno fisso e reversibile e uno che entra in bilancio per anni.
3. Seniority che non potresti assumere. Circa metà del mercato italiano del temporary management è fatto di PMI sotto i cento dipendenti: aziende che hanno bisogno di una competenza di alto livello per un progetto preciso, ma che non possono sostenere quella figura a tempo pieno tutto l’anno.
4. Obiettività. Chi arriva da fuori non ha una carriera interna da difendere, non deve proteggere una scelta fatta due anni fa e non ha rapporti personali da salvaguardare. Dice quello che vede, anche quando è scomodo.
5. Trasferimento di competenze. Un buon incarico non lascia dipendenza, lascia metodo: processi, strumenti e persone interne formate. Il valore resta in azienda anche dopo l’uscita del manager.
6. Copertura delle transizioni. Uscita improvvisa di un dirigente, maternità, passaggio generazionale, integrazione dopo un’acquisizione, ingresso di un fondo. Sono i casi in cui la sedia non può restare vuota e la scelta definitiva non può essere fatta di fretta.
7. Riduzione del rischio. Mandato a termine, obiettivi scritti, verifica a tappe. Se non funziona si chiude alla scadenza, senza contenzioso e senza il costo umano di una separazione.

Quanto costa davvero, numeri alla mano

È la prima domanda che arriva, e quasi sempre è posta male. La domanda giusta non è «quanto costa un temporary manager», ma «quanto costa rispetto all’alternativa, a parità di risultato atteso». Partiamo comunque dai numeri di mercato in Italia.

Su base mensile a tempo pieno il mercato si muove tra 4.000 e 7.000 euro al mese per profili con otto-dodici anni di esperienza e tra 7.000 e 12.000 euro per profili senior con quindici-venti anni. Ma il dato più utile è un altro: la maggior parte degli incarichi non è a tempo pieno. Con quattro-sei giorni al mese, che per moltissime funzioni sono sufficienti, si sta tra i 2.400 e i 7.200 euro mensili.

Il confronto con l’assunzione va fatto sul costo azienda, non sulla retribuzione lorda. Una figura manageriale senior interna, sommando contributi, TFR, benefit, costo della selezione e i mesi di rampa prima che porti valore, difficilmente sta sotto i 90-120 mila euro l’anno di costo pieno, e per uscirne servono trattativa e denaro. Un incarico part-time da quattro-sei giorni al mese si colloca in una fascia sensibilmente più bassa, si attiva in tre settimane e si chiude con un preavviso.

Temporary, fractional, interim, consulente: chi fa cosa

I quattro termini vengono usati come sinonimi e non lo sono. Interim manager e temporary manager indicano la stessa figura, il primo è semplicemente l’uso anglosassone. Gli altri due sono cose diverse.

La sintesi che funziona in riunione: il temporary si chiama per spegnere un incendio, il fractional per costruire qualcosa che regga. Se il vostro problema è una sedia vuota domani mattina, cercate un temporary manager. Se il problema è che nessuno guida una funzione in modo continuativo e non vi serve una persona cinque giorni su cinque, la formula corretta è il fractional. Molte aziende partono in modalità temporary e proseguono in fractional una volta rientrata l’emergenza.

Che contratto si usa e cosa deve esserci scritto

Lo strumento standard è il contratto d’opera professionale con un titolare di partita IVA: non c’è vincolo di subordinazione, il compenso è fatturato con l’IVA dove dovuta e l’azienda non sostiene TFR né oneri previdenziali. Se invece si preferisce avere la figura dentro l’organico, le alternative praticabili sono il tempo determinato, eventualmente part-time verticale su due o tre giorni a settimana, e la collaborazione coordinata e continuativa. La scelta è una questione di vincoli di budget e di organico, non di competenza: la persona è la stessa.

Le otto clausole che non possono mancare

• Perimetro e deleghe. Su cosa decide da solo, su cosa propone, su cosa non tocca. È la clausola che distingue un mandato da una consulenza.
• Obiettivi e KPI misurabili, con il valore di partenza già rilevato. Senza baseline non c’è verifica possibile.
• Durata, tappe di verifica e condizioni di rinnovo, tipicamente a 30, 60 e 90 giorni e poi trimestrale.
• Giorni al mese e modalità di presenza, remoto e in sede, con i momenti in cui la presenza fisica è dovuta.
• Riporto gerarchico: a chi risponde e chi è il referente interno che gli apre le porte.
• Compenso fisso ed eventuale quota variabile legata al raggiungimento dei KPI concordati.
• Riservatezza, proprietà dei materiali e non concorrenza nel perimetro di mercato dell’azienda.
• Condizioni di uscita: preavviso, consegna del lavoro, documentazione e passaggio di consegne a chi resta.

Come si misurano i risultati

Un incarico senza indicatori si trasforma inevitabilmente in una discussione sulle impressioni. Gli obiettivi vanno fissati prima dell’ingresso e verificati a 30, 60 e 90 giorni. Per un temporary manager del marketing digitale gli indicatori che contano sono pochi e sempre gli stessi:

• CAC, il costo di acquisizione di un cliente, canale per canale
• MER, il rapporto tra ricavi totali e spesa pubblicitaria complessiva
• ROAS per campagna e per linea di prodotto
• LTV, il valore del cliente nel tempo, che dice quanto potete permettervi di spendere per acquisirlo
• Tasso di conversione nei passaggi che perdono di più, in genere da contatto ad appuntamento e da appuntamento a contratto
• Costo per lead qualificata, non per lead generica
• Quota di traffico e ricavi organici, per non restare dipendenti dal solo budget pubblicitario

Quando un temporary manager non serve

Vale la pena dirlo, perché gli incarichi che falliscono somigliano quasi sempre a uno di questi casi.

• Il problema non è nella funzione che volete coprire. Se il prodotto non regge il confronto con il mercato o il prezzo è fuori scala, nessun manager del marketing può compensare.
• Non c’è nessuno che esegua. Un manager decide e coordina, non sostituisce un reparto intero. Se dopo di lui non c’è nessuno, le decisioni restano sulla carta.
• La proprietà non è disposta a delegare. È il motivo di fallimento più frequente nelle PMI, e non si risolve con il contratto.
• Il compenso dell’incarico è sproporzionato al budget operativo. Pagare un manager più di quanto si investe nelle attività che deve guidare non ha senso economico.
• Serve una figura stabile e il temporary è solo un modo per rinviare la decisione. In quel caso il costo si paga due volte.

L’ostacolo vero: la delega e la resistenza interna

Nelle grandi organizzazioni un incarico di temporary management è soprattutto un fatto tecnico. Nelle PMI è soprattutto un fatto relazionale. L’imprenditore fatica psicologicamente a concedere una delega piena su qualcosa che ha costruito, e il team può leggere l’arrivo di un esterno come l’arrivo di un commissario, con la reazione difensiva che ne consegue.

Le contromisure che funzionano sono poche e semplici, e vanno decise prima del primo giorno:

• Un kickoff pubblico in cui la proprietà dichiara il mandato davanti a tutti: cosa può decidere il manager e per quanto tempo.
• Un referente interno con anzianità sufficiente ad aprire le porte, dagli accessi ai dati alle relazioni con i fornitori.
• Una riunione settimanale fissa con la direzione, non una call quando serve. La cadenza regolare riduce l’ansia da controllo meglio di qualsiasi report.
• Nessuna decisione sulle persone nel primo mese, salvo emergenze. Prima si capisce, poi si cambia.
• Obiettivi condivisi con chi dovrà eseguirli, non calati dall’alto. Un piano che il team non ha discusso è un piano che il team non applicherà.

Le agevolazioni: l’incarico si può finanziare

È la parte che quasi nessuno considera quando prepara il business case, e in molti casi cambia il segno della decisione: esistono incentivi fiscali per l’assunzione di temporary manager e misure che ne finanziano direttamente il costo. La più strutturata è quella di SIMEST, che ha una linea dedicata al Temporary Manager: finanziamento agevolato con una quota a fondo perduto per l’inserimento temporaneo di un manager in progetti di innovazione digitale, tecnologica o ecologica a supporto dell’internazionalizzazione dell’impresa.

Tre dettagli che contano, presi dalla circolare che regola la misura. Il primo: tra le figure ammesse la circolare cita esplicitamente i Temporary Export Manager, i Temporary Digital Marketing Manager e i Temporary Innovation Manager, oltre a chiunque abbia comprovata esperienza in export e internazionalizzazione, transizione digitale o ecologica e processi di innovazione aziendale. Il secondo: l’importo finanziabile è il minore tra il 20% dei ricavi medi degli ultimi due bilanci e 500.000 euro, con una soglia minima di 10.000. Il terzo: alla parte finanziata si aggiunge una quota a fondo perduto fino al 10% del finanziamento, con un massimo di 100.000 euro, che sale al 20% (fino a 200.000 euro) per le imprese con sede operativa nel Mezzogiorno e per startup e PMI innovative che realizzano progetti in Africa, America centro-meridionale o India.

Possono accedere le imprese con sede legale e operativa in Italia, in stato di attività, che alla data della domanda abbiano depositato almeno due bilanci relativi a due esercizi completi. La misura è rivolta a tutte le imprese e in particolare alle micro, piccole e medie.

Se il progetto non è di internazionalizzazione

La linea SIMEST copre solo i progetti legati ai mercati esteri, e non tutte le aziende ne hanno uno. Se l’obiettivo è la digitalizzazione, l’innovazione tecnologica, la crescita delle competenze interne o semplicemente assumere, le strade sono altre. Alcune di queste sono aperte proprio adesso.

Per chi sta preparando il business case il punto è questo: la stessa persona può entrare con formule diverse, e ogni formula intercetta agevolazioni diverse. Un incarico a partita IVA dentro un progetto di export guarda a SIMEST; un progetto di crescita delle competenze digitali del team guarda a Sviluppo Competenze; un’assunzione in una regione del Mezzogiorno guarda alla decontribuzione e, se la persona è disoccupata con indennità in corso, all’incentivo NASpI. Conviene scegliere la formula dopo aver guardato quali misure sono aperte, non prima.

Come portare la proposta in consiglio

Se state leggendo questa pagina da una direzione HR, questo è probabilmente il punto che vi serve davvero. Un consiglio di amministrazione non compra un manager: compra una decisione reversibile con un risultato misurabile. La proposta sta in una pagina e in cinque punti.

1. Il problema, con il numero accanto. Non «il marketing non funziona», ma «il costo di acquisizione è passato da X a Y in quattro trimestri a parità di budget». Senza il numero, la discussione diventa di opinioni e vince chi ha il ruolo più alto.
2. Il costo dell’inazione, non il costo del manager. Quanto vale il ritardo? Quanto costano dodici mesi di budget speso male, o una funzione senza guida? È il termine di paragone corretto per la spesa che state proponendo.
3. Le tre opzioni sul tavolo, confrontate. Assumere, affidarsi a un’agenzia, ingaggiare un temporary o fractional manager. Per ciascuna: costo annuo pieno, tempo di attivazione, reversibilità, chi risponde dei risultati. Presentare una sola opzione fa sembrare che abbiate già scelto; presentarne tre fa scegliere loro.
4. Il mandato in tre righe. Obiettivi a 90 giorni, KPI di verifica, deleghe richieste. Se non riuscite a scriverlo in tre righe, il mandato non è ancora chiaro nemmeno a voi.
5. La via d’uscita. Durata, preavviso, cosa resta in azienda al termine. È la clausola che fa passare le proposte: dimostra che il rischio è limitato e conosciuto in anticipo.

Domande frequenti